SISTEMA DE GESTION

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

Es un proceso de circuito cerrado. El sistema comienza con un proceso para desarrollar la estrategia. La planificación estratégica a nivel corporativo ha recibido muchas críticas por ser burocrática, pero una encuesta demostró que es ampliamente utilizada por las organizaciones de una manera formal.
Las compañías comienzan desarrollando o reafirmando su misión, visión, valores, fuerzas externas e internas, este paso fluye hacia la identificación y análisis de los puntos clave, seguido por la formulación de la estrategia, en especial de estrategias de índole transformacional.
Clarificarlas declaraciones de misión, valores y visión
Antes de formular la estrategia los gerentes deben:
ü Declaración de misión; Define la razón de ser de la compañía, describe el propósito fundamental de la compañía, y lo más importante lo que brinda a los clientes. Objetivo general a perseguir toda la organización.

ü Declaración de valores; A menudo definen su actitud, su comportamiento y el carácter organizacional. Es la brújula interna que guiará sus acciones.

ü Declaración de visión; Definen los objetivos de mediano y largo plazo, orientada al mercado con términos visionarios, es decir como quiere la empresa que el mundo lo perciba. Son las aspiraciones de resultados futuros.

· Objetivo desafiante
· Definición de nicho
· Horizonte de tiempo

ü La agenda del cambio estratégico; Después de una declaración de la visión, es necesario crear el sentido de urgencia y comunicar la necesidad de cambio, siendo estos los roles más críticos para los líderes. Los líderes pueden utilizar una herramienta de gestión llamada: agenda del cambio estratégico para generar la motivación sobre la necesidad del cambio transformacional. Esta agenda compara el estado actual con lo que ellos deben convertirse en un lapso de 3 a 5 años.

El inicio del proceso de desarrollo de la estrategia requiere que el equipo de líderes reafirme la misión, valores y visión de la compañía actualizando las metas según sea necesario.

Si la compañía toma una nueva transformación organizacional y estratégica, los líderes deben enunciar y comunicar una estrategia de cambio para describir las transiciones culturales, estructurales y operativas necesarias del pasado al futuro.

ü Definir una visión superior; Para la ejecución de la estrategia se requiere de una arquitectura para integrar las estrategias y operaciones de las distintas unidades de la compañía.
El equipo ejecutivo puede utilizar el marco de las cuatro perspectivas del mapa estratégico para definir una visión superior, este brinda un panorama integral de los factores que permiten alcanzar la visión, incluyendo la propuesta de valor para el cliente, procesos, activos intangibles de las personas, y la tecnología.
Conducir el análisis estratégico
Después de haber calificado y mejorado la visión, la compañía realiza un análisis interno y externo que incluye una evaluación amplia de sus propias capacidades y desempeño en relación con los de sus competidores y su posicionamiento.
ü Análisis Externo; Evalúa el entorno macroeconómico del crecimiento económico, tasas de interés, movimientos cambiarios, precios de factores de producción normativa y expectativas generales del papel que tiene la organización en la sociedad. Se le denomina análisis PESTEL (refleja los componentes políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales). También se utiliza marcos como las Cinco Fuerzas de Michael Porter: (poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores, la disponibilidad de sustitutos, la amenaza de los nuevos entrantes y la rivalidad de sector. Este análisis también incluye las evaluaciones de los competidores, dimensiones competitivas (alcance del producto, capacidades tecnológicas y el alcance geográfico, teniendo en cuenta el desempeño de cada una de ellas, como las ventas, activos, participación de mercado o la rentabilidad.

ü Análisis Interno; Examina el desempeño y las capacidades de una organización, aquellas compañías que no desarrollan un BSC de indicadores de desempeño dependerán de la información financiera para evaluar el desempeño reciente. Una herramienta analítica ampliamente utilizada es el Análisis de cadena de valor (Michael Porter) Esta cadena identifica la secuencia de procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de la compañía; además actividades de soporte: investigación y desarrollo; gestión de recursos humanos y desarrollo de tecnología. Este modelo ayuda a la compañía a identificar aquellas actividades que desea hacer la compañía mejor que sus competidores para crear una ventaja competitiva sustentable.
El modelo de costos brida retroalimentación.

ü Identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA); Es probable que este análisis sea la primera y más importante de todas las herramientas de análisis de estrategia. Identifica.





Útil para alcanzar la visión
Perjudicial para alcanzar

de la organización
la visión de la organización
Atributos Internos
Fortalezas
Debilidades
Atributos Externos
Oportunidades
Amenazas

La tabla FODA resume estas condiciones en una lista breve que ayuda al equipo ejecutivo a comprender los temas clave que la organización debe considerar cuando formula su estrategia.
Algunas organizaciones estructuran su análisis FODA utilizando cuatro perspectivas del BSC considerando por ejemplo; organizando según accionistas, clientes, procesos y personas. El mapa estratégico identifico siete categorías que darían forma a la estrategia. Los análisis externo PESTEL e interno FODA identificaron problemas dentro de cada una de estas categorías.
Formular la estrategia
Los ejecutivos deben decidir como alcanzaran la agenda de la organización a la luz de sus análisis a la fecha, sus objetivos, temas, problemas críticos, oportunidades y amenazas.
ü Estimular las estratégicas creativas
Algunos enfoques: Posicionamiento ( Michael Porter), el océano azul. Además de filosofías de mejoras operacionales entre ellas: Gestión de calidad total, six sigma, las normas ISO, la fabricación learn y la organización del aprendizaje. Estas metodologías diseñadas para minimizar el riesgo (COSO) Los enfoques de formulación de la estrategia más visibles se focalizan en clientes. El marco de ventaja competitiva de Porter enfatiza en ganar un segmento mediante una estrategia de bajo costo o una estrategia diferenciada. El océano azul desarrolla un posicionamiento competitivo sostenible y creativo para una gran base de clientes.
La co-creación de la experiencia permite desarrollar una propuesta de valor junto con sus clientes. La planificación de escenarios desarrolla respuestas para los movimientos competitivos y del entorno.
En conclusión cualquiera de las metodologías, el resultado de cualquier enfoque de formulación de estrategia es desarrollar un rumbo que diferencie la posición y oferta de la compañía de las de sus competidores para poder crear una ventaja competitiva sustentable.

ü Uso del mapa estratégico para guiar la selección de la estrategia

Es decir que esto ayuda a mejorar aquellos puntos en que la compañía tiene ineficiencia o no tiene una estrategia adecuada. Ejemplo; si se tiene una baja utilización del capital, entonces parte de un enfoque basado en el valor ayudaría a definir la estrategia financiera.

ü La declaración de Objetivo, Ventaja y Alcance (OAS)

Después de haber seleccionado la estrategia, es necesario codificarla y de esta manera comunicar a los gerentes y empleados.
Tres elementos fundamentales:

· Objetivo: El fin a alcanzar la estrategia diseñada. Es similar a la declaración de visión descrita anteriormente: contiene un objetivo cuantitativo (rentabilidad, tamaño, participación de mercado, marco de tiempo para alcanzarlo).
· Ventaja: Es el medio por el se logra el objetivo. Representa lo que la compañía hará de manera distinta, o mejor en comparación con sus competidores.
· Alcance: Donde la compañía se propone operar (campo o nicho). Puede ser un segmento de clientes objetivo, amplitud de la línea de productos, tecnologías utilizadas, ubicaciones geográficas.


ü Declaraciones del rumbo estratégico; Antes del proceso de planificación, puede capturar la creatividad del proceso de desarrollo y llevarlo a cabo utilizando la técnica declaraciones del rumbo estratégico , es la declaración de visión de cada punto estratégico, que da origen a tres componentes, que son críticos para el desarrollo subsiguiente de los planes detallados:

· Objetivos estratégicos; objetivo específico a alcanzar
· Actividades imprescindibles; Identificación de actividades críticas a dominarse para alcanzar el objetivo
· Indicadores preliminares; Primer paso para los indicadores potenciales que se utilizaran en el BSC.

Actualización de la estrategia: incremental versus transformacional
Generalmente las estrategias tienen una vida útil de tres a cinco años, y durante este periodo las compañías realizan cambios incrementales a la estrategia de cada año. Solo cuando se completa el rumbo de la estrategia, experimenta un evento transformacional importante o comienza a fallar, se decide por una nueva estrategia transformacional.
ü Disparadores de una estrategia transformacional, las compañías pueden introducir una estrategia nueva y transformacional tanto sobre una base programada con regularidad, o cuando el equipo ejecutivo reconoce que la estrategia existente ha completado su ciclo y se necesita un nuevo enfoque.