INDICE
INTRODUCCIÓN
HISTORIA
MISIÓN
APLICACIONES
DEFINICIÓN
PRINCIPIOS
PROCESOS Y COMPONENTES BÁSICOS DE LA CALIDAD SIX SIGMA
HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD
GRÁFICA DE SIX SIGMA
RESULTADOS
BENEFICIOS
CASO
CONCLUSIONES
FUENTES DE INFORMACION
INTRODUCCIÓNLa elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y el medio ambiente), realización del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto). En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o servicio. Todos los días un defecto es creado durante un proceso (etapa), esto toma un tiempo adicional para la prueba, análisis y reparación. Estas actividades no adicionales requieren espacio, equipo, materiales y gente.
Existen metodologías revolucionarias de la gestión de la calidad como lo es el “Six Sigma” que provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de los procesos del negocio; lográndolo con los niveles más próximos de perfección. Este aumento en el desempeño y la disminución de la variación de los procesos conducen a la reducción de defectos y a la mejora de beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto.En esta metodología de medición la letra sigma (σ) es utilizada en estadística para denominar la desviación estándar (medida de dispersión de los datos respecto al valor medio). Mientras más alto sea el “Sigma” y, consecuentemente, menor la desviación estándar, el proceso es mejor, más preciso y menos variable. En estadística el valor de 6 Sigma corresponde a 3,4 defectos por millón (3.4 DPM).
Este enfoque también tiene la capacidad de corregir los problemas antes de que se presenten. Establece
la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento.
HISTORIA
Fue iniciado por Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura de once billones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto de ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Six Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método: 3M, Sony, Toyota, British Airways, y Kodak, por nombrar algunas.
MISIÓN
La misión del 6 σ es proporcionar la información adecuada para ayudar a la
implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo.
El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (el 6σ tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón. El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.
APLICACIONES
6 Sigma se puede aplicar en cualquier tipo de empresa sea ésta industrial, comercial o de servicios. Todas las empresas, independientemente de su actividad, tienen procesos; y, 6 sigma se aplica específicamente en éstos:
– Priorizar las oportunidades de mejora.
– Seleccionar el equipo apropiado.
– Describir totalmente el proceso.
– Realizar un análisis del sistema de medición.
– Identificar y describir los procesos críticos.
– Verificar los procesos críticos.
– Realizar estudios de capacidad de procesos.
– Realizar las mejoras necesarias.
– Implantar los parámetros óptimos de operación y el plan de control.
– Establecer un sistema de mejora continua.
– Reducir las variaciones por causas comunes, hasta alcanzar los 3 ó 4 defectos por millón de oportunidades (DPMO).
Cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma; Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.
DEFINICIÓN
¿Qué es six (seis) sigma?
Es una metodología de la gestión de calidad, centrada en el control de procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el número de “defectos” en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
La iniciativa de mejora continua Seis Sigma está teniendo un gran impacto en la cultura, en las operaciones y en la rentabilidad de algunas de las empresas punteras, tanto de fabricación (Allied Signal, Black & Decker, Du Pont, General Electric, Lockheed-Martin, Motorola, Polaroid, Samsung, Sony, Texas Instruments, etc.) como de servicios (American Express, City Bank, British Quality Foundation, Federal Express, J.P. Morgan, Nuclear Electric, Pacific Bell, etc.) y muchas empresas más.
Es una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen defectos.
Es una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
Es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente: Mejora procesos, productos y soluciona problemas.
Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.
Seis sigma es un proceso empresarial que permite a las compañías mejorar drásticamente sus resultados finales, diseñando y supervisando sus actividades.
Seis sigma guía a las empresas hacia el objetivo que supone cometer el menor número de errores en todas sus actividades, desde elaborar las órdenes de compras hasta, por ejemplo, la fabricación; eliminando los errores de calidad lo antes posible.
Seis sigma no sólo detecta y corrige errores sino que aporta métodos específicos para volver a crear procesos de modo que los errores no vuelvan a producirse.
6 s = 3.4. D.P.M.O
6 s = 3.4 defectos por millón de oportunidades
PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA
· Seis principios de Six Sigma
Esta herramienta de gestión se basa en seis principios fundamentales que deben ser cuidadosamente observados:
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
El cliente es la razón de ser y el beneficiado con el
ahorro en costos ya que esto se verá traducido en un menor precio del producto que este cliente comprará.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.
Permite con este método identificar y definir los problemas atacando las causas raíces o fundamentales que los originan.
Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en los procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
Donde hay trabajo hay procesos, donde se plantea un proyecto también.
Principio 4: Dirección proactivaEllo significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Los líderes son los que deben dar la pauta de trabajo y marcar el camino.
Principio 5: Colaboración sin barrerasDebe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
Lo que implica trabajo en equipo, mejor comunicación y una mejor distribución de las labores.
Principio 6: Búsqueda constante de la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
PROCESOS Y COMPONENTES BÁSICOS PARA EL PROGRAMA SIX (SEIS) SIGMA
El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una serie de pasos que se muestran a continuación:
1. D (DEFINIR)
2. M (MEDIR)
3. A (ANALIZAR)
4. I {IMPROVE} (MEJORAR)
5. C (CONTROLAR)
1. D (DEFINIR)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
1. ¿Qué procesos existen en su área?
2. ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable?
3. ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
4. ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
5. ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
6. ¿Tiene actualmente información del proceso?
7. ¿Qué tipo de información tiene?
8. ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
9. ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión?
2. M (MEDIR)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
1. ¿Sabe quiénes son sus clientes?
2. ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
3. ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
4. ¿Cómo se desarrolla el proceso?
5. ¿Cuáles son los pasos?
6. ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
7. ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
8. ¿Por qué son esos los parámetros?
9. ¿Cómo obtiene la información?
10. ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
3. A (ANALIZAR)
En la fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
1. ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
2. ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
3. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
4. ¿Cómo los definió?
5. ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
6. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla
7. ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
8. ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
4. I [IMPROVE] (MEJORAR)
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
1. ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?
2. Si es así ¿Cuáles son?,
3. ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
4. ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
5. ¿Interactúan las variables críticas?
6. ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
7. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
8. ¿Cómo los definió? Muestre los datos
5. C (CONTROLAR)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. Para las variables ajustadas
1. ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
2. ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
3. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
4. ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
5. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
6. ¿Cómo monitorea los procesos?
7. ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
8. ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
PORQUE RAZONES FRACASARÍA SIX (SEIS) SIGMA
Six Sigma es uno de los programas de mejora más publicitados y conocidos en los últimos años, su fama es bien merecida dada la gran cantidad de beneficios que han logrado muchas empresas que lo están utilizando.
Sin embargo, es muy común encontrar organizaciones que han fracasado totalmente en su intento de implementar Six Sigma o que están obteniendo beneficios bastante más bajos que los que pronosticaban al comenzar a implantar el programa de Six Sigma en su empresa.
El objetivo que tengo al realizar este pequeño listado es el de comentar sobre características que tienen en común muchos de esos fallidos programas, sin ser una recopilación científicamente realizada, es un pequeño resumen de experiencias personales propias y de profesionales del área de Six Sigma.
1 – NO TENER DE UNA VISIÓN CLARA DE LAS RAZONES POR LAS QUE LA EMPRESA ESTA IMPLEMENTANDO SIX SIGMA.
Antes de empezar a implementar cualquier cambio en una organización, la Dirección de la empresa debe tener bien claras las razones por las que lo vamos a realizar y debe ser el principal promotor de que se lleven a cabo.Se debe poder contestar a la pregunta ¿para que estamos haciendo esto? De una forma clara y concisa, ya que va a ser muy difícil el lograr involucrar al personal en un esfuerzo de este tipo si no se tiene clara la razón por la que se está haciendo dicho cambio. Si la razón del cambio no es clara, el personal va a deducir una y definitivamente no queremos que piensen que fue porque nuestro CEO leyó un artículo de 20 renglones sobre este tema en el “USA Today” mientras esperaba su vuelo de conexión.
2 – NO HAY INDICADORES DE RESULTADOS QUE ESTÉN LIGADOS AL PROGRAMA DE SIX SIGMA.
Debido a la presencia del punto #1 se produce la siguiente situación: no se tienen claros los resultados a obtener. Un programa de Six Sigma, así como un programa de Manufactura Esbelta y hasta un programa de Motivación del personal, deben de estar justificados sobre la base de la mejora que van a realizar en un conjunto de indicadores clave para la estrategia de la empresa en un periodo de tiempo determinado. El éxito de un programa de Six Sigma esta en los resultados que este genera para la empresa.
3 – NO TENER UNA SELECCIÓN PREVIA DE LOS PROYECTOS A ASIGNAR AL PROGRAMA.La consecuencia de que tengamos los puntos #1 y #2 es que al iniciar el programa de entrenamiento no se cuente con un grupo de proyectos a asignar a cada candidato(a) y se envié a entrenar a un número mayor de personas que el número de proyectos disponibles.
Una forma sencilla de detectar esta situación es cuando vemos, una semana antes de comenzar la capacitación, a los candidatos a entrenamiento visitando desesperadamente las oficinas de las diferentes gerencias de la empresa solicitando un problema que resolver, de cualquier tipo, de cualquier área.
4 – MEDIR EL ÉXITO DEL PROGRAMA POR EL NÚMERO DE BLACK BELTS, GREEN BELTS. Al acumularse los puntos #1, #2 y #3, se da con bastante frecuencia que se presente el punto #4, que se decida a medir el éxito de un programa de Six Sigma por el número de “Green Belts” y “Black Belts” certificados.
Esta forma de medir es muy engañosa, ya que genera una necesidad de “certificar” personal de la manera más “eficiente” posible y lamentablemente esto provoca que el criterio de certificación sea cada vez más “flexible”, ya que no nos interesa tanto los resultados del programa (punto # 2) sino la cantidad de graduados. Algo similar a lo que ocurre con algunas casas certificadoras de ISO-9000, donde para poder conseguir trabajo ($$) deben bajar sus criterios de aceptación porque si no nadie las contrata.
5 – HACER QUE TODO SE VUELVA UN “PROYECTO SIX SIGMA”
Otro de los efectos negativos de los puntos # 3 y #4 es el de querer que toda y absolutamente toda actividad que se realice en la empresa se vuelva “Proyecto Six Sigma”, como se necesita generar una cuota anual de “personal certificado” entonces se acepta como proyecto Six Sigma todo tipo de actividades. Llevando esto al extremo, se termina con personas que todo lo que realizan es “Six Sigma” y se pierde la línea que separa las responsabilidades de un puesto de trabajo y el participar en un proyecto de mejora. Aquí aplica mucho la frase “El que solo tiene un martillo, todo lo ve con cara de clavo”
6 – MANDAR A LA CAPACITACIÓN A PERSONAS LAS CUALES “SU AUSENCIA NO AFECTE A LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA”
Cuando están presentes los puntos #1, #2 y #3, es muy probable que los proyectos de Six Sigma sean de poca importancia para la planta gerencial de la empresa y fácilmente puedan detectar que lo “realmente importante” esta sucediendo fuera del programa Six Sigma, por lo tanto va a ser muy difícil que envíen a sus mejores personas al programa de Six Sigma.
Esto ocasiona un doble daño al programa, primero va a ser bastante claro para el resto de la organización que el programa no cuenta con el apoyo real de la dirección, ya que definiéndolo en términos futboleros están mandando al cuadro de “suplentes” y no a los “titulares”.
Segundo, el programa de Six Sigma no es un sistema que por “toque divino” convierta a malos elementos en personas productivas y comprometidas con el éxito de la organización, es más parecido a uno de esos famosos programas de MBA (Harvard, Yale, MIT, etc.) donde las personas que entran al programa ya fueron previamente seleccionadas y se sabe que son personas valiosas que, con una buena capacitación y experiencia práctica, pueden llegar a lograr grandes resultados para la organización.
7 – NO HAY UN SISTEMA FORMAL DE SEGUIMIENTO A LOS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS IMPLEMENTADOS.
Esto parece un poco extraño para algunas personas, ¿para qué darle seguimiento a algo que ya esta implementado?, bueno la realidad es que en la mayoría de las ocasiones una vez que la certificación es lograda y cualquier tipo de reconocimiento se ha dado a los participantes en el proyecto, el enfoque de todos ellos va a estar en el próximo proyecto y todo lo realizado en el anterior va a ser sólo parte de la historia. Si la fase de Control se llevó a cabo correctamente esto no debería afectar el funcionamiento del proyecto que ya ha sido implementado, pero rara vez se logra una implementación perfecta. Es necesario darle seguimiento al proyecto después de su implementación, al menos por dos razones: 1 – Verificar que los ahorros anuales proyectados por el proyecto se realicen efectivamente, muchas veces al dejar sólo al proyecto este “se cae” y nunca se dan en la realidad los millones de dólares proyectados.
2 – Lograr integrar a la nueva forma de operación implementada por el proyecto dentro de los procedimientos “naturales” de operación de la empresa, entendiendo por “procedimiento natural” a aquel que se realiza normalmente y que no es solamente una lista de buenos deseos.
HERRAMIENTAS DE MEJORA CALIDAD
La metodología del six sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas herramientas de mejora de la calidad son para conocer los problemas en el área de producción y saber el porque de los defectos.
Las principales herramientas de mejoras que se utilizan son el diagrama de flujo de procesos, el diagrama de causa-efecto, el diagrama de Pareto, el histograma, la gráfica de corrida, la gráfica de control, el diagrama de dispersión y el modelo de regresión.
ü DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
El diagrama de flujo de procesos, con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, que permite identificar tanto las actividades como las rutas críticas.
Definición de Diagrama de Proceso
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones.
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.
ü DIAGRAMA DE CAUSA –EFECTO
El diagrama de causa-efecto, conocido también como el diagrama de Ishikawa, que se realiza llevando a cabo una lluvia de ideas para detectar las causas y las consecuencias de los problemas en el proceso.
Concepto: Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner en manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
Ventajas:
· Permite que el grupo se concentra en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
· Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
· Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo asi aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
· Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades:
· Identificar las causas-raíz, o causas principales, de un problema o efecto.
· Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.
Diagrama de Causa y Efecto
El diagrama de Causa y Efecto fue desarrollado por el japonés Kaouru Ishikawa a mediados de los años '50, como una herramienta para identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Nos permite, en una fase de análisis, resumir gráficamente todas las relaciones entre las causas y efectos de un proceso.
Son de fácil comprensión para todos los empleados por lo que se constituyen en una de las herramientas más importantes para la promoción y puesta en práctica de la gestión de calidad.
Construcción del diagrama de Causa y Efecto
1) Definir el problema o la característica de calidad que se va a analizar y escribirla en el lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso en consideración.
2) Elegir categorías generales para agrupar las causas principales. Dependiendo del tipo de problema que se analice se definirán las categorías más convenientes. Ejemplos de categorías son Materia prima, Personal, Máquinas y equipos, Procedimientos de trabajo, Métodos de medición, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5 M: Materiales, Mano de obra, Máquinas, Métodos y Medidas que intervienen en los casos en que analicemos procesos de fabricación.
Escribir las categorías seleccionadas en el extremo de flechas inclinadas que se unen a la del proceso principal. Puede seguirse el orden en que avanza el proceso de derecha a izquierda.
3) Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y anotarlas en flechas de acuerdo a la categoría a la que pertenecen.
Este paso es el punto central de la construcción del diagrama. A fin de realizar la expansión recurrente de las causas utilizamos repetidamente la pregunta ¿Por qué? y su respuesta, (Ejemplo: ¿Porqué el contenido de humedad no es adecuado? Porque la temperatura no es correcta. ¿Por qué la temperatura no es correcta? Porque el horno no tiene la temperatura debida. ¿Porqué el horno no tiene la temperatura debida?. Porque su sistema de control de temperatura no anda bien). Se continúa este proceso hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre la que se puede actuar. Asimismo para desplegar las ramas encontrando las causas se puede utilizar la técnica de la Tormenta de Ideas (Brainstorming), permitiendo la participación de la mayor cantidad de personas posibles, todos deberán poder expresar sus ideas con libertad a medida que se construye el diagrama.
4) Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta herramienta tiene en cuenta causas potenciales o teóricas las cuales deberán ser comprobadas en la práctica mediante la medición y toma de datos, las que permitirán llegar a conclusiones sólidas sobre las causas que realmente influyen sobre el problema. Para esta fase es de gran utilidad complementar el uso del Diagrama de Causa y Efecto con el Diagrama de Pareto (Ver Herramienta Básica para la mejora de la Calidad: el Diagrama de Pareto), que nos ayudará a decidir sobre qué causas tomaremos acciones.
Ref.: Kaoru Ishikawa, "Introducción al Control de Calidad", Editorial Díaz de Santos S.A.
"Si realmente comprendemos el problema, la respuesta saldrá de él, porque la solución no está separada del problema". (Krishnamurti)
ü DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de pareto, utilizado para identificar las causas principales de los problemas, se basa en que el ochenta por ciento de los problemas son causados por el veinte por ciento de las causas.
Concepto:
Constituye un sencillo y grafico método de análisis que permite discriminar entre las causas mas importantes de un problema ( los pocos y vitales) y las que lo son menos ( los muchos y triviales).
Ventajas:
· Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.
· Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas
· Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas
· Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras
Utilidades:
· Determinar cual es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero menos importantes.
· Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes
· Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
· Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre cusas, efectos y costes de los errores.
ü HISTOGRAMA
El histograma, que permite observar los datos de defectos y fallas y agruparlos en forma de campana de Gauss, dentro de los límites inferior y superior que se definan y una tendencia central.
Concepto:
Un histograma es un grafico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos.
Ventajas:
· Su construcción ayudara a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores.
· Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.
Utilidades:
· El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
· Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e intangible.
· Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones precisamente establecida para el mismo. Ene este caso, mediante el Histograma puede determinarse en que grado el proceso esta produciendo buenos resultados y hasta que punto existen desviaciones respecto a los limites fijados en las especificaciones.
· Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
ü GRAFICA DE CORRIDA
La gráfica de corrida se utiliza para representar los datos gráficamente en una serie de tiempo, de tal forma que se puedan observar cambios significativos en el proceso.Definición:Es una gráfica que se utiliza para conocer el comportamiento de un proceso por un período específico de tiempo y poder ayudar luego a distinguir entre las causas especiales y comunes de variación. Puede utilizarse para identificar días en que realmente se tarda en pagar las facturas.Ejemplo práctico:Con el deseo de conocer a que plazo se estan cobrando las facturas, se efectúa un estudio de las facturas consecutivas durante 30 días, con indicación del tiempo a que fue pagada.El resultado obtenido muestra que el promedio de cobro está en 37.5 días y no en 30 como se espera. Lo anterior confirma la necesidad de mayor análisis de la información obtenida.
Es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso
ü DIAGRAMA DE DISPERSION
El diagrama de dispersión, permite relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación. Permite hacer estimaciones a primera vista e identifica puntos extraordinarios.
Concepto:
A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces se estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variables se revelan independientes entre si, se afirmaría que no existe correlación.
Ventajas:
· Se tata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar los posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
· Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas.
· Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.
ü GRAFICA DE CONTROL
Identifica causas especiales que afectan el promedio o la variación. Ayuda a determinar que tipo de acción se debe tomar.
La gráfica de control permite verificar la evolución del proceso de acuerdo con un valor medio y los límites superior e inferior.
Concepto:
Un grafico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá variaciones, pudiendo estas agruparse en:
§ Causas aleatorias de variación, son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso.
§ Causas especificas (imputables o asignables): Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.
Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas especificas si pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
Los gráficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadístico de la calidad. Han tenido una gran difusión siendo ampliamente utilizados en el control de procesos industriales. Sin embargo, con la reformulación del concepto de Calidad y su extensión a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y auxiliares, se han convertido en métodos de control aplicables a procesos llevados a cabo en estos ámbitos.
Existen diferentes tipos de gráficos de control.
· De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores mediados individuales.
· De datos por atributos. Del estilo aceptable/ inaceptable, si / no,
Ventajas:
· Permite distinguir entre causas aleatorias y especificas de variación de los procesos, como guía de actuación de la dirección.
· Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación d unos procesos en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del proceso.
Utilidades
· Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
· Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.
ü MODELO DE REGRESION
El modelo de regresión se utiliza para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada. Permite la predicción de respuestas en niveles fuera de donde se colectan datos. Se conoce como análisis de regresión multivariante al método estadístico que permite establecer una relación matemática entre un conjunto de variables X (factores) y una variable dependiente Y. Se utiliza fundamentalmente en estudios en los que no se puede controlar por diseño los valores de las variables independientes.
Los objetivos de un modelo de regresión puede ser dos:
· Obtener una ecuación que nos permita "predecir" el valor de Y una vez conocidos los valores de X1, X2 .. Xk. Se conocen como modelos predictivos.
· Cuantificar la relación entre X1, X2 .. Xk y la variable Y con el fin de conocer o explicar mejor los mecanismos de esa relación. Se trata de modelos explicativos, muy utilizados cuando se busca encontrar qué variables afectan a los valores de un parámetro fisiológico.
Grafico Six Sigma (6σ)
El grafico de Six sigma sigue una distribución normal, con una distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los límites superior e inferior; esta probabilidad es lo que entendemos por "probabilidad de defecto"
De forma gráfica el área de la campana de Gauss que queda fuera de la zona marcada por los límites superior e inferior es precisamente la probabilidad de defecto.
Distribución Normal
La grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el proceso de variación y la media que se obtiene.
El objetivo del 6σ es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por millón), esto es, casi es cero defectos.
La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de variación, que indica que en cero variación no se presenta alguna
alteración del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar.
Explicación del grafico
En este grafico de distribución normal podemos resaltar que la parte que está a la derecha de la media que es la región sombreada representa la parte de los defectos que tiene el proceso que va desde 1 sigma hasta el nivel six sigma.
Niveles de calidad Six Sigma
Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six-Sigma: desde el nivel 1σ al nivel 6σ ), obteniéndose la distribución de datos y los porcentajes de error en la gráfica .
Grafica relacionada con el requerimiento del cliente
La mayor parte de los criterios de evaluación están estandarizados internacionalmente, sólo algunos se pueden modificar de acuerdo a la relación proveedor-cliente.
El área bajo la curva indica los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde (nivel 1) hasta (nivel 6).
El área bajo la curva comprende el valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad (procesos de variación), donde están distribuidos los datos.
Grafica comparativa entre cuatro sigma y six sigma
En este grafico comparativo el proceso que esta en 4 sigma tiene una mayor cantidad de defectos comparado con el grafico de six sigma que tiene 3.4 ppm comparada si se trabajase en 4 sigma a pesar que el porcentaje de confiabilidad es de 99,38%.
La representación gráfica de la distribución normal de los datos es analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso para tomar las decisiones adecuadas para las mejoras de dichos procesos.
Resultados
El objetivo de Six Sigma es lograr productos y servicios casi perfectos para atraer y fidelizar a los clientes (3.4 dpmo).
Por definición de Six Sigma, todo proyecto debe arrojar retornos financieros razonables, por lo que no siempre hay que aspirar a niveles Sigma excesivamente elevados.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso.
Los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos
MEDICIÓN DE LA CALIDAD:
La calidad es cuantificable y debe de cuantificarse. Para cuantificar la calidad hay que expresar la calidad en números. Cuantificar la calidad en números y llevar a cabo acciones concretas para su mejora nos asegura que la calidad mejorara.
Esto es válido para la calidad de productos fabricados como para la calidad de los procesos empresariales de cualquier tipo. Para la mejora continua de los diseños es imprescindible que los ingenieros de diseño conozcan de forma continua cómo evoluciona la calidad del producto diseñado.
Empresas que adoptan la sistemática Seis Sigma obligan que en sus procesos de fabricación si midan un mínimo de parámetros para determinar con ellos el valor sigma de la planta. Cuando en una planta se tiene establecida un sistema de medida Seis Sigma, se obtienen el Valor Sigma de toda la planta, de cada uno de los procesos principales, de los productos individuales, de los proveedores mas representativos, de las distintas secciones de la planta, etc. Y todos estos valores se pueden determinar para cada uno de los intervalos de tiempo que se desee.
No cabe duda que esta información es valiosa para seleccionar las iniciativas prioritarias de mejora. Incluso nos puede avanzar información acerca de posibles fallos futuros.
Un ejemplo de los resultados que da el Six sigma dentro de un hospital
Beneficios
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente
Una compañía que no utiliza la metodología Six Sigma , gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas. En cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas.
El innegable objetivo del nivel de performance Seis Sigma es minimizar costos, a través de la reducción o eliminación de actividades que no agregan valor a los procesos y a la maximización de la calidad para obtener una ganancia a niveles óptimos.
“El objetivo de cualquier negocio es hacer dinero.”
Implementar Seis Sigma en una organización crea una cultura interna de individuos educados en una metodología estandarizada de caracterización, optimización y control de procesos.
¿Por qué procesos?
Porque la actividad repetitiva envuelta en el aprovisionamiento de un servicio o en la confección de un producto constituye un proceso.
¿Por qué optimizar y mejorar los procesos?
Para que los procesos sean simplificados, reduciendo el número de pasos y volverlos más rápidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten oportunidades de error.
¿Por qué buscar la eliminación de defectos, fallas o errores?
Por dos motivos. Primero, porque ellos vuelven a los productos y servicios más caros. Y cuanto más caros ellos fuesen, menos probable será la posibilidad o voluntad de las personas a comprarlos. Segundo, porque defectos, errores y fallas defraudan a los clientes, y clientes insatisfechos devuelven los productos o no compran mas servicios. Cuanto mayor el número de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor la tendencia de perder espacio en el mercado. Al perderse parte del mercado, se pierde también parte del ingreso bruto. Si el ingreso bruto disminuye, la organización no consigue contratar o mantener sus empleados. Sin empleados e ingresos, la organización no consigue mantenerse en el mercado.
Beneficios puntuales del Six sigma:
Respecto a la producción:
• Identificar modos de incrementar la capacidad productividad en planta.
• Mejorar la puntualidad de la entrega de productos o servicios.
• Reducir tiempos de respuesta para la contratación y entrenamiento de nuevos empleados.
• Mejorar la habilidad de efectuar pronósticos de ventas.
• Reducir problemas de calidad o de entrega con los proveedores.
• Mejorar la logística integral de la compañía.
• Impulsar la mejora en los procesos claves y la excelencia en servicio al cliente.
• Expande el conocimiento de productos y procesos a través de la caracterización y optimización.
• Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.
• Mejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas, problemas, éxitos, y fracasos compartidos.
• Desarrolla un juego común de herramientas y técnicas
Respecto a los clientes e inversionistas
· Mejora la satisfacción del cliente.
· Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.
· Mejorar la calidad de la atención al cliente
• Entregar valor al accionista.
• Altos retornos de la inversión.
• Transformar metas estratégicas en resultados.
• Drásticas mejoras del desempeño en meses.
• Desarrollar focalización en el mercado y liderazgo.
CASO
En los años 80 GE era un monstruo que podía evolucionar hacia el desastre. Cerca de 350 empresas de sectores diversos (transportes, electrodomésticos, medicina, etc...), 400.000 empleados y un esquema burocratizado pedían un cambio a gritos para afrontar con optimismo el siglo XXI.
Jack Welch acababa de aterrizar. Inició una profunda reestructuración que supuso una reducción de los negocios y de plantilla. Hoy, GE tiene cerca de la mitad de empleados, factura 79.179 millones de dólares (13 billones de pesetas) y tiene 8.200 millones de dólares de beneficios al año (1,23 billones de pesetas).
La compañía lleva 14 meses consecutivos mejorando el récord de beneficios por acción. Basa su estrategia en la rapidez, la simplificación de procesos, autoconfianza y mejora de la calidad. Pero no les basta.
Welch tiene ahora la obsesión por el crecimiento de los dos dígitos. Ha lanzado un salto adelante, llamado Six Sigma, un plan para mejorar la productividad, reducir los costos y aumentar la calidad de trabajo de sus empleados.
Toda actividad tiene un grado de error, sigma, que produce una reducción de beneficio. Cuando Welch lanzó el reto del Six Sigma la compañía estaba en un nivel de three sigma. A los 22 meses de su aplicación logró 3,5 sigma, es decir 22.700 errores por millón de operaciones.
CONCLUSIONES
- La metodología Six Sigma comprende la aplicación de modelos de procesos y diseños para un mejoramiento continuo de la calidad; para esto provee el uso de herramientas buscando obtener beneficios tangibles en términos de calidad y costos de un producto o servicio.
- Six Sigma es una metodología y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos, modelos y diseños para permitir eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón.
- Para la implementación del Six Sigma es indispensable el planteamiento y definición de estrategias que permitan identificar de manera precisa los objetivos del negocio, en términos de calidad y satisfacción de los clientes.
- Los beneficios obtenidos a partir de Six Sigma durante los últimos años en empresas de alto reconocimiento a nivel mundial, representan logros significativos en la calidad de los productos y la satisfacción de los usuarios.
BIBLIOGRAFÍA
- Estrategias de Manufactura aplicando la metodología Six-Sigma; Maya Hector, Rodriguez-Salazar Jesus, Rojas Julieta, Zazueta Guillermo; Editorial Oceánica; 1996.
- Asociación de Maquiladoras de Mexicali (AMAQ), Información del Departamento de Estadística, 2001.
- es.wikipedia.org/wiki/Bill_Smith_(Motorola)
-
www.motorola.com/content/0,,8717-11978,00.html-
www.emprendedores.com.pe/sitio/modules/news/article.php?storyid=63- www.emprendedoresnews.com/notaR/lean_six_sigma_en_dos_palabras-1521-3.html
